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大河原克行のデジタル家電 -最前線-
東芝のデジタルメディア戦略を語る【後編】
－東芝DM社・藤井美英社長インタビュー

　HD DVD事業の終息という意思決定を迅速に行った東芝。そして、デジタルメディアネットワーク(DM)社は、早くも次代に向けた一歩を踏み出している。では、藤井美英DM社社長は、東芝の今後のデジタルメディア事業の舵取りをどうするつもりなのか。Blu-ray Discを搭載したレコーダの投入は視野にあるのだろうか。「東芝自身が、消費者に対して新しい道をしっかり示し、それを製品の形として説明していくしかない。これが、HD DVD事業終息の経験を生かすことになる」と語る藤井DM社社長に、今後の東芝のデジタルメディア事業について聞いた。

■ 「東芝がBDをやらないことを理解して頂きたい」

―東芝では、Blu-ray Disc(BD)搭載レコーダの投入は考えていないとしています。藤井社長自身、本当にやる気はありませんか。

東芝DM社 藤井美英社長

藤井：消費者の要求として、大容量光ディスクに対する要求は必ず残ります。そして、いま、それに回答できるのはBDしかないわけです。その点では、BDにはぜひ成功してほしいと考えています。もちろん、HD DVDが無いのは痛い。ただ、東芝が、BDに参入してメリットがあるのか。その点は難しい。BDを巡る争いは、価格競争を含めてこれから厳しくなるでしょう。そのなかに、あえて東芝が飛び込む必要は今のところないと考えています。

　いま、東芝にとっては「集中と選択」が、経営上の最大の課題となっています。BDに対して資金や人を使うのであれば、それよりも、東芝が得意とするHDDやフラッシュメモリといった分野に投下した方がいい。そう考えています。もちろん、製品ラインアップには隙間ができる。それはそれで確かにマイナスです。だが、見方を変えれば、自分たちの得意なところを加速でき、むしろ、ロスが出なくて済むともいえる。

　経営は、大所高所から見る必要がある。消費者のベネフィットを最優先にしながら、利益の観点も加味することが重要です。消費者や株主のみなさんには、こうした理由から東芝がBDをやらないことを理解していただきたいし、HDDやフラッシュメモリに経営資源を集中する理由もわかっていただきたい。東芝自身が、消費者に対して、新しい道をしっかり示し、それを製品の形としてご説明していくしかない。これが、HD DVD事業終息の経験を生かすことになると思っています。

―製品ラインアップに隙間ができても、レコーダ市場で東芝は戦うことができるのですか。

藤井：個人的な意見ですが、DVDや次世代光ディスクを搭載したレコーダ/プレーヤーを、まったく別カテゴリーの製品のように見せてしまったこと自体が間違いだったという反省もあります。テレビセントリクスという考え方のもとでは、DVDをテレビの周辺機器として捉えた方がわかりやすい。そう捉えたときに、DVDには2つの使い方がある。ひとつは、テレビの録画機としての使い方です。そして、もうひとつが、パッケージ化された映画コンテンツなどを見る機械としての使い方。ただ、この２つの使い方は、まったく別々の製品として発想しなくてはいけなかった。HD DVDとBDの戦いの不幸は、この理解が浸透しなかったことにあったともいえます。

　例えば、容量が大きいからBDを選択するというのは、テレビ番組を録画するという消費者にとってはメリットがあるかもしれません。しかし、コンテンツホルダーにとっては、ひとつの要素であって、すべてではない。映画コンテンツを見るのであれば、ディスプレイとプレーヤーがあればいいわけで、必要以上に大容量化して、価格を引き上げる必要はありません。ところが、レコーダとなると話は別です。記録するためにとにかく大容量が必要になるし、絶対に容量が大きい方がいい。これは同感です。ただ、大容量というのであれば、HDDの方が優位であり、数10年後には、フラッシュメモリに置き換わっている可能性もある。いまは、250GBのHDDが最も買いやすい価格帯になっているが、早晩、500GBや1TBの世界に移行してくる。レコーダは、「テラ」が標準となってくるんです。東芝は、これを前提とした製品企画をしてきたい。もともと、東芝は、録画はHDDで楽しみ、プレーヤーとしてHD DVDを利用してほしいということを訴えてきました。その延長線上の考え方で取り組んでいきます。

　東芝は、BDがなくても戦います。ハイデフィニションによるきれいな映像を楽しみたいという場合には、HDDやフラッシュメモリでも代替できます。また、東芝は、デジタル画像を高画質化するためのエレクトロニクス技術、ソフトウェア技術を持っており、これを活用することで、DVDをよりきれいに見せることができる。付加価値を提供できる技術を持つ強みを生かしていきたい。

―ただ、光ディスクにアーカイブで残したいという利用がありますね。

藤井：もちろん、それは認識しています。ですから、光ディスクがすぐに無くなることはありえません。ただ、当社の調査によると、光ディスクをアーカイブとして使っていないという人が、5割弱もいるんです。HD DVDやDVDを搭載したレコーダを購入しても、光ディスクを使ったことがない、HDDに録っては消して、録っては消してという利用の人が意外にも多い。こうした用途では、光ディスクは本来不要です。また、HDDの高容量化や増設HDDの普及により、HDDへのアーカイブも可能になります。PCやレコーダに記録されたコンテンツをテレビで見たい場合は、ブリッジメディアとしてフラッシュメモリを活用していくという提案もできるようになる。東芝としては、テレビの周辺機器として、レコーダをHDD、光ディスク、フラッシュメモリという選択肢のなかから選択していく。そこに、東芝として有利な選択をしていきたい。

■ 「パラダイムシフト」とCell搭載テレビ

―藤井社長は、今回のインタビューのなかで、「新たな製品」という言葉を何度か使っていますが、これは何を指しますか。

藤井：いま、デジタルコンバージェンスという大きなパラダイムシフトが起こっています。このパラダイムシフトによって、消費者から求められる技術や製品、そして、ビジネスモデルといった、構造のすべてが変わることになる。例えば、デジタルコンバージェンスの世界では、世界の7巨人というものが存在するといわれています。マイクロソフト、インテル、IBM、アップル、HP、グーグル、ノキアの7社です。それぞれの分野で強みを発揮し、新たなパラダイムによる世界を構成しようとしている。一般的には、通信と放送の融合、CEとITの融合、テレビとPCの融合、Web2.0、ポストPCなどといった言葉で表されるものです。そこに向けたものを、「新たな製品」と称しています。映像分野において、東芝は、ソニーや松下に追いつけるチャンスがある。それはなぜか。東芝には、新たなパラダイムのなかで、強みを発揮できる技術と経験があるからです。

―電機メーカー、ITベンダー同士の戦い方が変わると。

藤井：ハードウェアの市場規模をご存知ですか。テレビは8兆円、DVDのハードは1兆円。PCは20兆円、携帯電話も10兆円程度の市場規模がある。しかし、宣伝広告費の市場は45兆円もあると言われているのです。主要ハードウェアの市場規模を足しても宣伝広告費の規模には追いつきません。いわば、グーグルは、ここにしっかりと目をつけているわけです。ネットを利用するためのハードウェアの世界でシェアを取るよりも、規模が大きい広告宣伝費の市場でビジネスをしている。Web2.0という世界は、ハードとか、ソフトとか、ネットワークインフラという観点で捉えるだけでなく、宣伝広告市場という観点から捉えると、多くの企業が、Web2.0に乗り出している意味がわかりやすい。金融分野もここに目を付けている。パラダイムが変わっていくなかで、ひとつの企業が様々なところに手を出せるようになってきており、複雑な、カオス(混沌とした)の世界になっていく。ここに東芝の映像事業には、チャンスがあると考えているのです。

―それは、東芝が、ハードだけでなく、コンテンツやサービスにまで乗り出すということですか。

藤井：コンテンツビジネスをやるか、やらないかは別にして、そういうことを視野に入れて、やっていくことが必要であるということです。東芝が持っている力、技術、文化を冷静に分析して、どこにチャンスがあるのかをしっかり捉えていく。コンテンツを消費者のもとにどう渡すのか、といったことも研究しています。新たなネットダウンローディングもディストリビューション方法として考えられますね。ただ、正直なところ、東芝自らがコンテンツを持ってビジネスをやることは考えにくいでしょう。コンテンツを自分で持っている会社は、戦略的にも自由度が利くというメリットがあり、例えばテレビにコンテンツを3本無料で付けて売ることも可能です。だが、どうしても自分が持つコンテンツが優先されるし、それは他のコンテンツホルダーを敵に回すことになる。ハードとコンテンツは共生の環境にありますから、東芝は、多くのコンテンツホルダーと手を組むことを目指す。相手が無料でコンテンツを付属させたら、パートナーである複数のコンテンツホルダーと組んで、同じようなことをやればいい。コンテンツを持っていないことは、必ずしも弱点ではなく、むしろ強みになることもある。

2006年10月の「FPD International 2006」で公開された、55型フルHD SED

―HD DVD、そしてSEDが無くなり、東芝のデジタルメディア事業の次の一手に向けた駒が少なくなりましたね。

藤井：事業計画には、1年後の目標、3年後の目標、そして、5年、10年、30年、50年という目標がある。私は、2004年9月にデジタルメディア社の戦略方針説明では、新たなパラダイムへと進んでいくことを前提に、ビジョンをお話しした。この考え方や方向性は、中長期的な視点で捉えると、いまでも変わっていない。当時は、具体的な製品を図示したいということで、HD DVDとSEDという技術を示した。ところが、短期的な要素としては、この2つが無くなってしまった。それを捉えて、外からは、「駒が少なくなった」と見えるかもしれませんね。ただ、明らかにしていないものもありますから(笑)。

　では、短期的に、2つの製品が無くなってどうするのか。私は、それを確実に補完できると考えています。例えば、SED。私はいまでもSEDはすばらしいと思っている。当然、東芝としては、SEDを完全にやめたわけではなく、キヤノンがやると言えば、喜んでやりたいと思っています。だが、ここ数年の液晶パネル技術の進歩はすさまじく、東芝の半導体技術を組み合わせれば、差異化できる製品に進化する段階まできました。一方、HD DVDに関しては、先ほどお話ししたように、HDDやフラッシュメモリの技術で補完でき、そこで、東芝の差異化が打ち出せると考えています。

―とはいえ、テレビでの差異化ポイントが見えにくくなっています。パネルはシャープから調達し、SEDのビジネスも暗礁に乗り上げている。有機ELについても、先送りとなっています。

藤井：私は、テレビの用途が、テレビ放送を見るだけの受信機としての使い方だけでなく、もっと違う楽しみ方に進化すると思っています。例えば、インターネットで得られる情報やコンテンツを楽しむ方法もある。そうした用途を考えたときに、キーとなるのは、プロセッサです。私は、もともと半導体事業を担当していたわけですが、デジタルメディアを担当して感じたのは、コンシューマエレクトロニクス(CE)分野の人は、ハイエンドプロセッサの活用に対して意外にも消極的なことです。半導体は必ず安くなる。その時代に向かって、高い演算能力を、いかにCE製品に生かすことができるかを、早い段階から考えておく必要がある。ハイエンドプロセッサを利用したアプリケーションソフト、ミドルウェア、ファームウェアを、テレビに搭載することで、いままでのテレビとは違う機能を持ったテレビを開発できる可能性が十分にある。東芝には、Cellというプロセッサがあります。また、CEに強い会社は、ITを避けようという傾向が強い気がしますが、東芝は、長年に渡るPC事業の経験から、CEにインターネットを、素直に導入できる文化や技術を持っています。これも東芝の強みになる。

　Cellを搭載したテレビは、いまのところ、2009年度に投入を予定していますが、この時代になると、テレビメーカーが出すテレビではなく、デジタルコンバージェンス時代に求められる技術や経験を持った企業が、消費者のベネフィットや、業界全体のエコシステムを活用しながら、テレビを投入することになる。テレビ放送を受信するだけであれば、パネルを持っている企業が優位ですし、ブランド力を持っている企業の方が優位ですよ。技術の進歩、インターネットの浸透によって、世界が変わっていくのは明らかです。そして、それは、東芝が得意とする領域に時代が進んできたともいえる。東芝が、他社と差異化した技術、差異化された製品、差異化されたビジネスモデルを持ち、それをベースにして強いブランド力を構築して、新たな世界で堂々と戦える環境が整ってきた。ですから、東芝のテレビ事業については、心配がないと考えているのです。

■ テレビ事業は「規模を追う」。Cellテレビは「フォーク」

―先頃、西田厚聰社長が打ち出した東芝の中期経営計画では、2007年度に4,800億円だったテレビ事業の売上高を、2010年度には7,500億円とし、年平均成長率で16%増という高い成長を計画しています。2009年度に、Cell搭載テレビを投入しても、数字への貢献度は少ないと想定されます。この高い成長は、なにによって実現しますか。

藤井：デジタルコンバージェンス時代のこれからのテレビのベースは、Cell搭載テレビであり、それが東芝のテレビ事業の起爆剤になると位置づけています。だが、ご指摘のように、2010年度におけるCell搭載テレビの貢献度は限定的であり、90%以上はコモディティ化した製品が占めることになります。つまり、東芝は、規模を追うために、価格ドリブンの戦略を重視することになる。Cell搭載テレビは、「ここぞ!」という時のフォークですよ。普段投げる直球はやはり、コモディティ化した価格帯のテレビということになる。これをいかにうまく売っていくかが重要です。

5月の中期経営計画の方針説明会で東芝・西田社長が示したデジタルプロダクツ事業および映像事業の方向性

　とはいえ、価格だけではたちいかないことも熟知している。勝つためには、ブランド力が必要です。東芝は残念ながら、ここに弱みがある。これをどうあげるか。この2、3年で、新しい東芝のイメージを確立しないといけない。それが確立できなければ、難しい状況に追い込まれると覚悟しています。

　では、なぜ、今後数年間で、高い成長率を目指すのか。以前は、損益分岐点が3,000～4,000億円であったものが、5,000億円以上の事業規模が必要になってきたという背景があります。つまり、ここまで規模を引き上げないと、ビジネスの健全性がない。7,500億円というのは健全なビジネスをやるための目標値なのです。

　私は、テレビ事業を、東芝の「収益の柱」にするのは、長期的な視点で考えていきたい。まずは戦略的に規模を追求することを優先したい。東芝のシェアは、全世界で7%弱です。これを5%引き上げ、12%を目指していきます。

―東芝は、デジタルコンバージェンスを構成する7巨人のなかに入っていませんから、2番手グループということになりますね。

藤井：デジタルコンバージェンスは始まったばかりです。パネルの性能や、規格がHD DVDなのか、それともBDなのか、あるいはHDDの大容量化の進展はどうなるかといったひとつひとつの事象だけでは、勝ち負けが捉えられない構図になってきました。誰が勝者になるのかわからない。世界の7巨人が取り組んでも、勝敗にカタがついているわけではない。むしろ、勝負はこれからです。東芝には、HDD、フラッシュメモリ、PCというように、他の総合電機メーカーが持っていない技術がある。デジタルコンバージェンスのなかで必要とされる、あらゆる部材を東芝は持っていると、はっきりと明言できる。これを東芝全体として、どう活用するかが課題です。

　これまで、HD DVDで、東芝独自の半導体を使ったのか、Cellもテレビに搭載できているのか、というと、その点では反省がある。私自身、半導体事業を見ていた立場から、テレビやレコーダに搭載できなかったものもあるわけですから、それを反省点として、カンパニーの壁を破っていかなくてはならない。ただ、これはあくまでも「経営」の視点の話です。技術を押しつけるのではなく、「消費者」の視点で、消費者がなにを求めているのかといったことを優先し、そこに、東芝が持つ技術を生かし、効率的に、タイミングよく市場に出していく。ここに立脚すれば勝てる。

　グループ全体として、消費者に対して、どう付加価値を打ち出せるかが、新たなパラダイムのなかで、勝者になるための要素になる。また、1社でやるのではなく、業界全体として、新たなパラダイムに向かっていく体制を整える。HD DVDが終息して、こうした想いをより一層強く持っています。ぜひ、7巨人に新たに加わる、8巨人目として、東芝が入っていきたい。ハード、技術、部材という点で、7巨人が持っていないものを東芝は持っている。また、DVDおよびHD DVDへの取り組みを通じて、オーサリング、著作権保護、規格策定、団体としての動き方なども、東芝の強みとして蓄積できた。築いた人間関係もある。そして、7巨人が求める方向と、東芝が目指す方向は、世界中の電機メーカーのなかで、一番近いのではないかと自負しています。これからが本当の勝負ですよ。まさに、こうご期待、といったところです(笑)。

□東芝のホームページ
http://www.toshiba.co.jp/index_j3.htm
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＝ 大河原克行 ＝ 　(おおかわら かつゆき)	'65年、東京都出身。IT業界の専門紙である「週刊BCN(ビジネスコンピュータニュース)」の編集長を勤め、2001年10月からフリーランスジャーナリストとして独立。BCN記者、編集長時代を通じて、15年以上に渡り、IT産業を中心に幅広く取材、執筆活動を続ける。 現在、ビジネス誌、パソコン誌、ウェブ媒体などで活躍中。PC Watchの「パソコン業界東奔西走」をはじめ、Enterprise Watch、ケータイWatch(以上、インプレス)、nikkeibp.jp(日経BP社)、PCfan(毎日コミュニケーションズ)、月刊宝島(宝島社)、月刊アスキー(アスキー)などで定期的に記事を執筆。著書に、「ソニースピリットはよみがえるか」(日経BP社)、「松下電器 変革への挑戦」(宝島社)、「パソコンウォーズ最前線」(オーム社)など。

[Reported by 大河原克行]