「時代とともに変化するパナソニック」を津賀社長に聞く

　パナソニックの津賀一宏社長は、米ラスベガスで開催中の「2015 International CES」の会場で取材に応じ、「将来的には、テレビはひとつの機能になり、プロジェクタなどを活用した新たな商品が中心になる」などと語った。また、パナソニックブースの展示内容がソリューション中心となっていることについて、「CES全体のなかでも違和感がない。パナソニックが世の中の流れにあわせて変化していることの証」などとした。

　さらに、2015年の取り組みについて、「失敗のスピードを上げよう」と社員に提案。これにより挑戦する土壌づくりに力を注ぐことにも言及した。

パナソニックブース

5年後のCESではテレビが消える? ソリューションに傾くパナソニックの狙い

－－今回の2015 International CESの会場を視察して、どんな感想を持ちましたか。

パナソニックの津賀一宏社長

津賀社長(以下敬称略)：私が視察した際に重視した尺度は、どの程度、ソリューションを意識した展示がされているかどうかでした。CESはもともと家電の展示会ということもあり、テレビはテレビ、カメラはカメラというようにカテゴリーのなかで競い合うことが中心でしたが、最近では、パナソニックブースのようにソリューションの形で展示し、より顧客を絞り込んだり、用途を特定した形での提案が多くなっています。

　BtoCというよりも、BtoBtoCあるいはBtoBに近い形になっている。その比率が間違いなく増えている。その結果、テレビの場合にも、従来のように同じ技術の軸で競い合うことは少なくなってきた。ソリューションを強調する方向に向き始めている。

　パナソニックの場合は、BtoCからBtoBへの拡大およびシフトを前面に出しており、ブースにおいても、すべてをソリューションで表現している。

　中でも力を入れているのがモビリティ。今回は、テスラモーターズの「モデルX」や、台湾のベンチャー企業であるGogoroの「Smart Scooter」、パナソニックの電動アシスト自転車を取り上げて、e-Mobilityを提案。アビオニクスでは、シートメーカーとの緊密な連携により、薄型シートに埋め込んだディスプレイを展示するなど、自動車メーカー、機体メーカー、シートメーカーと、コラボレーションがかなり進んでいることをお見せできたのではないでしょうか。

テスラモーターズの「モデルX」により、e-Mobilityを提案

Gogoroの「Smart Scooter」も展示

シートメーカーとの緊密な連携により、薄型シートに埋め込んだディスプレイの展示

津賀：一方で、テレビの展示については、かつては数多くのラインアップを展示し、まるでタワーのように積み上げるといった展示手法も用いていましたが、今我々は、テレビをもう一度ディスプレイとして見直して、それが暮らしの中でどのようなお役立ちをするのかということを、ソリューションとして焼き直すことに挑戦しています。今回の展示についても、ディスプレイの新たな姿がソリューションから生まれる、ということを打ち出すことができたといえます。

　個人的に、聞いていたものと、実際に見ていたものと大きな差を感じたのは、スマートフォンをかざせば、それがなにかということを表示する高速可視光通信の光IDソリューション。スマホは自分で検索して、なにかの情報を得るものだが、かざすだけで情報を得られるというように、スマホやウェアラブル機器にとっては、重要なインターフェースになると考えています。

津賀社長が気になった自社展示のひとつとして挙げた高速可視光通信の光IDソリューション

　他社のブースを見ると、米国市場にフォーカスした家電商品が作られていることを改めて実感しました。この点は関心した部分です。サムスンやLG電子のブースをみると、こんな巨大な家電商品が必要なのかというもの、しかも単機能であるというものが展示されている。パナソニックは、米国においては大型白物家電を本格的にはやっていないのですが、力を入れている部分においては、それぐらいまで、市場を見て、商品を変えていかなくてはならないということが、反省点のひとつであると感じました。

－－家電見本市といわれたCESそのものの役割にも変化が出てきたことを感じていますか。

津賀：私は、2年前のIntrenational CESで基調講演を行ない、パナソニックはテレビだけの会社ではない、そして、BtoCからBtoBへとシフトしていくことを明確に示しました。パナソニックブースでの展示内容も、昨年、今年と、その方向に向けて変えてきた。今年の展示は、私がイメージしていた姿にかなり近づいてきているといえます。

　そして、このブースが、CES全体を見たときに違和感があるかどうかというと、それもない。この理由は2つあります。ひとつは、CESそのものが変化してきているという点。今年の基調講演のスピーチはフォードのCEOであるマーク・フィールズ氏。そして、大半の自動車メーカーがブースを構えて出展している。これは大きな変化です。

　もうひとつは、ハードウェア主体のショーから、ソフトウェア、コンテンツを含めたショーに拡大しているという点。つまり、CES全体がソリューションに向かっている。実は、パナソニックにとっては、違和感が生まれて、CESから退場しなくてはならないかなとは思いましたが(笑)、今年のブースを見ると、当初想像したほどの違和感はないですね。世の中の変化にあわせて、パナソニックも変化していることを実感しています。

開催初日にソニーやサムスンなどのブースを視察。ソニーブースではソニー・平井一夫社長が展示内容を直接説明した

－－ちなみに、5年後のCESでは、パナソニックはどんな展示をしますか。

津賀：テレビ放送を見ることが主役であるということをテレビすれば、パナソニックのブースから、テレビの展示は消えていくことになるでしょうね。ただ、テレビ放送を見ることがひとつの機能に留まり、異なる機能が入ったり、インテリア性などを持ち、液晶パネルを上回る利便性、性能を持ったものが提案できれば、そうしたものが展示の中心となります。

　プロジェクタにおいても、いまは光源にランプを使っているが、5年後にはレーザーやLEDが中心となり、大きく進化することが想定されます。テレビがプロジェクタに置き換わるということも考えられる。必要な時だけ、壁に映し出せるテレビというものが登場し、テレビはひとつの機能になっているといえます。

　そして、CESにおけるパナソニックとコンシューマとの接点では、自動車と住宅という切り口が中心になると思います。それにも関わらず、なぜCESなのかというと、そこにはエレクトロニクスの技術が有効活用されているからです。将来のCESは、パナソニックが、自動車および住宅に関する技術を提示する場になるのではないでしょうか。

テレビのあるべき姿は「見えない」

－－2015年のテレビ事業にはどう取り組んでいきますか。

津賀：我々の基本姿勢は引き続き、台数は追わないということです。テレビを担当しているホームエンタインメント事業部に対して、本社から販売台数目標を指示しているということはありません。台数を追うと、拡売費の競争になり、値段が崩れます。それによって、赤字を垂れ流すことだけは避けるべきだという指示を出しています。テレビ事業は、もはや台数を追えば、赤字が出るという構図にしかならない。パナソニックは、引き続き、4Kテレビをはじめとした高付加価値商品を中心として、テレビ事業を行なっていきます。

　下位クラスの商品については、国ごとによって戦略が異なりますが、ODMを活用することで、一定の販売台数を確保することに取り組みます。まだテレビ事業は課題事業のひとつであることに変わりはありません。

－－中長期的に見た場合、テレビそのものの位置づけはどうなりますか。

津賀：これは、答えが出ていない部分でもあります。テレビのあるべき姿を考えると、ひとつは、4Kや8Kといった放送の変化にあわせた進化があげられます。しかし、技術力を生かして、この流れをいち早くキャッチアップすることで一時的なアドバンテージは取れるものの、キャッチアップしたあとはまた競争になります。中期的なアドバンテージにはなりません。

　もうひとつは、ソリューションに向かうこと。しかし、台数が減るため、かなりの付加価値を提供しないと収益にはつながらない。正直なところ、今の時点では、将来のテレビのあるべき姿は描けないというのが私の感覚です。というのも、直接材料費の7割を占める液晶パネルモジュールに、チップセットをつければ、だれでもが作れるというのがテレビ市場。中国メーカーも数多く進出し、スマホのようにトップメーカーが中国の新興メーカーに置き換わるということも発生する市場です。

　そこにおいて、パナソニックはどうするのか。プロジェクタを活用したまったく構図の違う提案や、家具に埋め込まれたまったく違うテレビを提案し、テレビ放送が映るときだけテレビとして機能し、あとは異なる使い方ができるというようなものを考えたい。いずれにしろ、あるべき姿はまだ見えない。あるような方向に行きたいと考えている。

パナソニックブース

－－CESでは、ウェアラブル端末が数多く展示されています。パナソニックはどう取り組んでいきますか。

津賀：ウェアラブルというのは、属性であって、商品を規定するものではありません。テレビは、テレビ放送を受信するという明確な役割がある。冷蔵庫は冷やすという明確な役割があります。しかし、ウェアラブルは装着しているということであり、商品にはなっていない言い方です。言い換えれば、無限の可能性があるといえますが、小さなデバイスの集合体であり、それをサービスで束ねていくあるいはそこから新たなサービスが生まれることになります。

　パナソニックも技術開発をしていますが、それをどういう形でCESで見せるのかという点では、まだプライオリティが高くはない。もちろん、単にウェアラブルの商品というだけであれば簡単に出せます。しかし、まだ市場が小さく、積極的に提案する段階にはきていないともいえます。

－－パナソニックにとって、北米市場の位置づけはどうなりますか。

津賀：北米市場は、パナソニックの成長戦略を考える上で、もっともポテンシャルがある領域であるということを再認識しています。北米および日系自動車メーカーとのビジネス、アビオニクスの世界展開における拠点、そして、スポーツスタジアム向けなどの大型サイネージなどのビジネスも展開しています。

　だが、それ以外では、断片的な取り組みが中心であり、伸ばし切れていないというところもあります。もっと北米で伸ばすことができる部分はないかと考えているところです。

　例えば、住宅関連事業では北米における旺盛な需要に対して、パナソニックはなにかできないかということも考えなくてはならない。家電についても、北米市場では、テレビ事業がうまくいかなかったこともあり、これがトラウマになっているかもしれないが、もっと拡大する余地がある。北米市場は、成長性ということに改めて取り組むためには重要なリージョンと考えています。組織やオペレーションを見直し、責任の現地化など、北米を伸ばすにはどうするかといったことをもっと議論しなくてはならないですね。

「テスラに賭ける」。クルマとアビオニクスの強みとは?

－－テスラのギガファクトリーをはじめとする投資については、今後どうなりますか。

津賀：テスラのギガファクトリーに対しては、今年、最初の投資がスタートし、うまくいけば試作の電池ができあがるということになります。最初の投資額は約300億円。最終的には8段階の投資をすることになり、2回目以降は200億円の投資額となります。テスラの需要を見ながら、遅れないタイミングでギガファクトリーへの投資を行なっていく計画です。

　パナソニックは、EVおよびPHV(プラグインハイブリッド)については、18650に代表される円筒形リチウムオン電池と、角形のリチウムイオン電池を持っていますが、円筒形は走行距離などを含めて、コストと密度の観点から、EVに本気に取り組んでいる自動車メーカーが採用し、角形はPHVに取り組んでいる自動車メーカーが積極的に採用しているという傾向があります。

　両方の電池に多くの引き合いがきていますが、実は本気でEVを出そうという自動車メーカーがどれだけあるのかがわからない。逆算すると、かなりの本数の電池が必要になるので、新たな設備投資をしないとその需要に耐える体制を作るのは難しい。

　しかし、パナソニックの国内の円筒形の生産設備はテスラ向け中心、ギガファクトリーもテスラ向けです。また、角形は兵庫県加西市で生産しますが、ドイツおよび日本の自動車メーカー向けに供給することがすでに決まっています。だが、それ以上に強い要求があるのかというとそうでもない。テスラのような大きな需要は、他の自動車メーカーには見られません。パナソニックは、EVの広がりに向けてテスラに賭けているというわけです。

　一方で、M&Aについては、小さなものは前倒しで積極的に進めていきたいと考えています。実際、新興企業のM&Aなどの実績もでています。2015年は、ギガファクトリーの投資をはじめとした戦略的投資を強化したい。従来の設備投資は、年間約2,500億円と減価償却の範囲内で抑えてきましたが、これを上回る部分は戦略投資として計上します。

－－パナソニックにおけるアビオニクス事業および自動車関連事業での強みはなんですか。

津賀：アビオニクス事業において航空会社に提供しているインフォテインメントシステムは、基本部分は共通化していますが、航空会社ごとにユーザーインタフェースを変えるなどのカスタマイズ提案を行なっています。これによって、各社ごとに特徴づけをして顧客価値を高め、航空会社同士が競争する形を実現しています。

　自動車メーカー向けも同じで、共通部分によって、信頼性の担保やコストダウンを実現する一方で、特徴のある機能の入れ方はそれぞれの顧客ごとに異なります。プラットフォームを共通化するノウハウと、個別のカスタマイズへの対応力を生かし、開発プロセスの最適化にも取り組んできた成果が、このビジネスの強みになっています。

　パナソニックは60年以上、車載事業をやっています。そのため、この領域は、他社の影響を大きく受けることが少ない領域だと考えています。私は2008年から3年間に渡って、自動車関連事業を担当してきましたが、家電市場よりも遙かに大きな市場において、自動車メーカーと対等にやりとりできるメーカーはそれほど多くはありません。パナソニックはその候補になりうる。そこに向けて、本気でシフトをかけています。自動車関連市場に対して、他社が本気で仕掛けてきても、パナソニックには時間的なアドバンテージがあるといえます。

自動車、住宅、BtoBに重点。白物は国内回帰

－－パナソニックにとって、2015年の重点領域はどうなりますか。

津賀：パナソニックでは5つの重点領域を掲げていますが、特に力を入れていくのが自動車関連、住宅関連、そしてBtoBソリューション。CESにおいては、自動車関連では、いいスタートが切れていることを象徴するようなブース展示ができたのではないでしょうか。住宅関連では、米国ではまだほとんど実績がないのが実態です。今年のCESでは、コネクテッドホームの提案を行なっていますが、今後、事業や商品につながる努力が必要だといえます。

　また、BtoBソリューションではサービス産業と向き合うことを基本にしており、どこに向けて動き始めているのかということを、今回の展示で見せることができたのではないでしょうか。パナソニックは、利益はそこそこ上げられるようになりましたが、まだ成長性を実現するための挑戦が足りません。今年は、成長にチャレンジする年にしたいと考えています。

－－BtoBソリューションの成果はどうですか。

津賀：BtoBソリューション市場は、思っていたよりも小さいというのが、いまの印象です。だからといって、ものすごく小さいわけではない。様々な事業を積み上げていくことができます。なかでも、バッテリが関係する部分にフォーカスしていきたいと考えています。蓄電分野では、携帯電話の基地局向けのバッテリーバックアップ用ソリューション、データセンター向けのバックアップの提供なども開始しており、家庭用や中型蓄電装置だけでなく、大型蓄電装置にも取り組みたい。

　また、コールドチェーンについても、コンビニエンスストアやスーパーに、単にそれだけを提案するのではなく、それ以外の商材を含めた横への広がりを進めたい。成長の正念場に来ているのが、セキュリティ。パナソニックは、監視カメラの領域では、日本において50%以上の高いシェアを持っていますが、海外では価格競争に陥り、それに追随できない状況にあります。ここでどう巻き返すか。そのためには、ソリューションベースのセキュリティ製品をどう充実させていくのかというところに力を注ぎたいですね。

－－白物家電事業においては、国内生産への回帰を計画しているようですが。

津賀：中国生産したものを日本に持ち帰る場合、1円の為替変動で18億円の影響を受けるということを理由に、日本で白物家電を生産するということが一部報道にありましたが、そうした受け身ともいえる形での日本への生産回帰というよりも、我々がやりたいのは、日本流のおもてなし心のある家電を、アジアなどの他地域に日本から輸出していきたいということです。

　その際に、日本の商品をそのまま持って行くのではなく、現地テイストに焼き直した形で、MADE IN JAPANの製品を輸出するという新たなビジネスモデルにチャレンジしたい。そのために、まずは40機種ぐらい、MADE IN JAPANの製品を海外に持って行きたいと考えています。これが本来の狙いです。

　我々は、常に円ベースで判断するということをしていますが、これもそろそろやめた方がいいかもしれません。成長戦略への投資の場合、円で考えると、海外投資は割高になりますが、海外資金で回せば割高にはならない。手持ち資金があるということを考えれば、現地ベースで考える癖をつけなくてはならないといえます。とくに、事業と地域を考えた「5×3」というマトリクスの上では、その時に最適な通貨で、投資を判断すればいいというわけです。

挑戦するパナソニックのために「失敗のスピードを上げる」

－－津賀社長は、2015年の年頭所感のなかで、社員に向けて、「将来を具体的に描く」こと、そして、「失敗のスピードを上げよう」ということを打ち出しました。これはどういう意図を持ったものですか。

津賀：人は、想像を働かせるのが不得手です。将来、こんな商品が欲しいと思っても、なかなか具体的な絵にはなりません。そこで、まずは具体的な絵を描いて、そこから逆算して開発や取り組みに落とし込むことが大切。それをやるためには、どれだけ具体的な絵を描かないといけないのか、といったことに向けた意識改革が必要であり、さらにお客様やパートナーの意見を聞かないと、将来の具体的な絵は描けないということを知らなくてはいけません。

　「将来を具体的に描く」ということは、たとえば、2020年の東京オリンピックでは、こんなお役立ちをするということを詰めていって、説得力があるものを描ければ、そこから必ず逆算できる。その精度をあげてほしい。これまでは技術ならば技術の独りよがりであり、具体的な絵に届かせようとすると不具合が生じて実現できないとか、最終的に描いた具体的な絵がつまらないものになるということが起きていました。

　そこで、まずは絵を描くということの大切を社員に徹底したわけです。社員一人ひとりが、自らの「目指す姿」、「夢」をしっかりと思い描き、そこから逆算して、「新たに挑戦すること」を考え、前倒しでどんどん進める。海外戦略地域や欧米においては、現地主導の仕掛けを行ない、具体的な成果が次々と生まれることを期待しています。

　一方で、「失敗のスピードを上げよう」というのは、失敗を恐れていては挑戦できない。また、失敗のない挑戦はないということを徹底する意味があります。重要なのは、失敗した原因を突き詰めて、その課題の解決への取り組みを回していくこと。私は、これが、成功に向けた唯一の方策だと信じています。

　だが、失敗のスピードが遅いと、「失敗疲れ」をしてしまって、もう一度、失敗しようという気にならない。「もういいわ」ということになってしまう。しかし、短期間に失敗すれば、もう一度失敗しても前に進むという気になる。大事なのは、「いかにスピードを上げて失敗を積み重ねるか」。中期計画を1年前倒しで達成することで、2015年は、「失敗してもいい。思い切って新たな挑戦ができる猶予ができた」とも言えます。この心構えで勇気を持って、挑戦に次ぐ挑戦、前へ前へと進みたいと思っています。