「パナソニックはコンシューマへ先祖帰りしない」、スマートシティ/モビリティ注力。津賀社長インタビュー

　パナソニックの津賀一宏社長は、CES 2017の会場において取材に応じ、「CES 2017では、他社がコンシューマへの“先祖帰り”をしていたのに対して、パナソニックはスマートシティなど、BtoBへの取り組みをさらに促進する提案を行なった」など語った。一方で、100周年に向けたモノづくりにおいては、「日本×BtoC」という観点から、記念モデルの開発に取り組んでいる姿勢を明らかにしたほか、自動運転の進化に伴い、「クルマのリビング化」が進展。パナソニックには大きなビジネスチャンスが生まれることを示した。津賀社長に話を聞いた。

パナソニックの津賀一宏社長

単なるテレビメーカーではなく、暮らしを全体で見る企業へ

－－今回のCES 2017を見て、どう感じましたか

津賀社長(以下敬称略)：2016年のIFAやCEATECでは、イベントを象徴する言葉として「IoT」が使われていましたが、CES 2017では、IoTが前面に出るよりも、「コネクティビティ」という言葉が使われています。今後、コネクティビティの環境は、当たり前になるでしょうし、パナソニックも、2017年4月1日付けで、AVCネットワークス社を、コネクテッドソリューションズ社へと名称を変更します。

　会場を回って強く感じたのは、サムスンやLG電子、ソニーでは、テレビを中心にしたコンシューマエレクトロニクスの世界に、もう一度戻ろうというトーンであったことです。その点では、CESそのものは、コネクティビティを中心にしたイベントに進化をしていますが、他社は、もう一度、コンシューマに戻っている、というのが私の印象でした。それに対して、パナソニックのブースは、必ずしもコンシューマに戻るということはなく、スマートシティを中心に、これを構成するスマートモビリティ、エンターテインメントソリューションなどを展示し、「先祖帰り」はしていません。

　BtoCに行けば、テレビが中核になりますが、BtoBに行くと、テレビという主役は存在せず、テレビは機能のひとつに位置づけられるにすぎません。我々も過去には、「パナソニックは、テレビメーカーである」という発信をしていましたが、私が社長になってからは、単なるテレビメーカーではなく、BtoBにシフトし、お客様の暮らしを全体で見る企業へと進化し、その方向で「お役立ち」の範囲を広げています。そうした展示をお見せできたと考えています。

CES 2017のパナソニックブース

－－CES 2017のパナソニックブースでは、スマートシティへの取り組みについて、初めて展示を行ないました。とくに、米デンバーでの「City Now」を積極的に訴求していました。

ブースではCity Nowの紹介も

津賀：スマートシティは、スマートモビリティに象徴されるように、ハウジングに近い部分だけでなく、モビリティに近い境界領域で、新たなビジネスチャンスが生まれてきていると感じます。こうした境界領域でビジネスを行なうことが、パナソニックにとって新たな価値があります。

　例えば、「住宅」という意味をダイレクトに捉えると日本が中心のビジネスとなりますが、住宅の境界領域までを含めると、ビジネスができる環境がさらに広がります。そこに「住宅」を重点分野に掲げる意味があります。また、家電商品の場合、その国に商品を投入していなければビジネスができませんが、BtoBであれば、商品そのものを投入していなくても、周辺領域でビジネスができるという捉え方もできます。その象徴的な取り組みが、スマートシティだといえるでしょう。

　米デンバーでの「City Now」は、規模が大きいというわけではありません。規模感よりも大切なのは、ステップを積み上げていくということであり、ここに境界領域での取り組みが生まれ、これまでにはなかった新たな切り口の提案が行なえるようになります。もちろん、境界領域の取り組みは、すぐに大きな規模を生み出すビジネスにはなりません。しかし、それを積み重ねることで、大きな規模のビジネスチャンスが生まれことになるでしょう。

デンバーでのCity Nowの展示に力を注いだ

　例えば、パナソニックは、家電、住宅、車載、サービス産業に向き合うBtoBソリューションの4つの事業領域で取り組んでいます。これに、日本、欧米、海外戦略地域という地域軸を掛け合わせて、その交点でモノを見ています。この4つの重点事業領域において、パナソニックの強みがまだ活かしきれていない地域があります。そこで、強みを活かしきるためにも、スマートシティの取り組みが重要になるというわけです。テスラとの協業は、新たな境界領域でのビジネスを生んでいるもののひとつで、EV向けの電池の生産だけでなく、太陽光パネルを北米の住宅の屋根に供給するという事業が生まれています。北米の住宅の屋根に設置された太陽光バネルと蓄電システム、そして、EVとがどう結びつけるのか、そこで、チャレンジの幅を広げていくことことができます。

　これは、クルマの自動運転でも同じです。パナソニックは、自動運転の世界においてリーダーシップを取るつもりはありません。いや、取れないと言った方がいいと思います。もし、日系の自動車メーカーが自動運転を推進するというのであれば、なんらかの支援をすることはできますから、パナソニックは、そうした姿勢で自動運転に取り組んでいきます。これは、自動運転でイニシアティブが取れなくても、その周辺の境界領域において、多くのビジネスチャンスが発生すると考えているからです。

　例えば、自動運転によって、クルマそのものが変わってしまうことになります。別の言い方をすれば、クルマが家のような存在になり、「走るリビングルーム」になるかもしれません。そうすれば、これはパナソニックの得意分野ですから、そこで新たなビジネスを作ることができます。CES 2017のパナソニックブースでは、自動運転の時代を想定した「車室内空間」を展示し、乗用車で対面シートを実現するインテリア技術を紹介しました。自動運転でクルマが変わることで、自動運転のコア以外の部分で多くのビジネスが発生するわけです。

自動運転時代の車室内空間を提案。4Kタブレットやナノイーなどの製品、技術を活用

　場合によっては、コア以外の部分が、ビジネスの中心になる可能性もあるわけです。パナソニック自らは、自動運転のコアに深い関心を持っているわけではありません。しかし、コアがどんなものであるのかという「手触り感」を持つ必要がありますから、パナソニック社内では自動運転車を独自に開発して、様々なセンサーを使って、ディープラーニングの研究開発も行なっています。「手触り感」を持っていないと、この分野でなにをやっていいのかがわからなくなりますから、その点には留意しています。

　もちろん、電池生産などで提携をしているテスラモーターズに比べると、我々が数多くのデータを収集できるわけではありません。その点では、やれることと、やれないことを切り分けて、やれないことは協業しながら、我々のビジネス領域を明確にしていくことになります。自動運転の市場において、パナソニックのビジネスチャンスは十分にあるといえます。

東京オリンピックで“縁の下の力持ち”に

－－パナソニックのBtoBソリューション事業における成長のポイントはどこに置いていますか。

津賀：BtoBソリューション事業の伸びしろは、欧米市場にあると考えています。伸びしろの大きいところで挑戦をしないと、大きな成長を得られません。その点では、北米市場におけるBtoBソリューションは、最も戦略的に考えるべき領域であるといえます。その流れのなかで、ハスマンを買収しました。ハスマンの強みを北米で維持するだけでなく、ハスマンが持つノウハウを、日本や中国に展開することもでき、さらに、アジアやインドにも展開することで、世界的に見てもナンバーワンのポジションを目指したいと思っています。

　また、エンターテインメント分野では、規模が極めて大きい北米のスポーツ関連市場も重要なターゲットになります。ここに、パナソニックとして、どんな可能性があるのかを真剣に考えているところです。

　リオデジャネイロオリンピックでは、開会式および閉会式において、プロジェクタを提供するだけでなく、演出の一部にも参加することで「お役立ち」をしましたが、東京オリンピックではこれをさらに広げたいですね。パナソニックは、オリンピックのTOPスポンサーでありますが、日本の企業という立場で、東京オリンピックをきっかけにして社会を変えたり、進化させるという点での「お役立ち」や、東京オリンピック以降のレガシーを作るという意味での「お役立ち」、そして、観光立国としての「お役立ち」などを考えています。

　ブランド力を高めるという効果もありますが、それを狙っているというよりは、日本全体の取り組みとして成功をさせたい。縁の下の力持ちとなって、成功に導くようにしたい。そのためには、新たなサービス産業による立国を目指し、企業間ネットワークを重視し、国全体をあげた取り組みに一歩でも近づけるようにしたい。そうした企業間ネットワークを活用しながら、将来は、世界に出たり、日本の地域に広げていく機会になればいいと考えています。

　ビジネスとしては、東京オリンピックまでに1,500億円のビジネスを計画しています。従来はプロジェクタの強みや、カメラの強みを生かして、エンターテインメント向けに単品商売を進めてきましたが、これだけでは限界があります。単品のシェアを維持しながら、伸びしろを獲得していくには、ソリューション領域までやる必要があります。そして、ソリューションを提案しながら事業として伸ばすためには、強いパートナーと一緒に事業をやることも大切です。

　CES 2017で発表したディズニーとの提携は、その一環といえます。しかし、マーケット規模に対して、どのくらいのスピードで事業を伸ばしていくのかという点では、まだ十分な数字が出ていないのが現状です。今は、ここにフォーカスすることを決めたということであり、どんな成長を描くかはこれからとなります。一方で、欧州では、流通分野やパブリックセーフティなどの分野に成長のチャンスがあると考えており、英国では、鉄道関係の通信エンジニアリングをやっている会社を昨年買収しました。鉄道に関しては、欧州に一日の長があり、そこからビジネスを伸ばしていくことにしたわけです。また、流通に関していえば、欧米だけでなく、グローバルに国を超えた提案ができると考えています。

2018年の創業100周年に向けて

－－2018年の創業100周年に向けて、あと1年となりました。CES 2017のプレスカンファレンスでも、100周年を意識した発言が多くありましたが、2018年に向けたパナソニックのモノづくりはどうなるのでしょうか。

津賀：モノという観点で見た場合には、100周年においては、2つの切り口があります。ひとつは、松下電器として長年の歴史を持つ、「日本×BtoC」という切り口です。もうひとつは、グローバル企業としてのパナソニックが取り組む「グローバル×BtoB」というものです。「日本×BtoC」においては、我々がもっと画期的な商品や、もっとチャレンジした商品を出していかなくては、「お役立ち」を果たせないという気持ちがあります。これまでにはないような尖った商品を、日本の市場に向けて出していきたい。これをアプライアンス社を中心に進めているところです。

　問題は、これが、2018年に本当にできるかどうかという点なのですが(笑)。CES 2017では、新コンセプトであるフラットクッカーを展示して、テーブルの上で調理ができるという提案をしています。こうした、加熱方法を変えた新たな調理器にも取り組んでいます。私の個人的な気持ちなのですが、もっと自動調理ができるようなものを作って欲しいと考えています。開発の現場には、そこにどれだけ踏み込んでいけるのかという点に期待しています。

テーブルの上で調理ができるフラットクッカー

　例えば、百貨店やスーパーで「うなぎの蒲焼き」を買ってきたら、本当にプロが作った最高の状態になるように変身させるような自動調理器が欲しい。これを作ってくれと言っているのですが、なかなか作ってくれないんです(笑)。また、セブンドリーマーズと一緒にやっている洗濯物を折り畳むといった提案もあります。住宅と家電の融合についても、2年前から「住空間プロジェクト」という形でやってきていますが、2018年には、これがより進んだ形として見えるようになることを期待しています。

　また、ビジネスのやり方を変えていくというのも、「日本×BtoC」の取り組みのひとつになります。こういったものは、やはり日本から発信していくことになります。一方で、「グローバル×BtoB」は、我々の100周年というのはあまり関係がない話ですが(笑)、節目において、よりグローバルに、より挑戦を広げていくというスタンスになります。

－－2017年の年頭所感のなかで、2017年を「選択と集中を進める年」と位置づけ、そのなかで「やめる勇気を持つこと」を社員に向けて発信しました。これはどういった意味がありますか。

津賀：私が社長に就任してから最初の数年は、赤字事業をやめる、あるいは減らしていくという方針を打ち出し、そのなかで営業利益率5%を各事業部の指針としました。その後、成長戦略を進めるなかで、高成長事業、安定成長事業、収益改善事業に切り分け、単純に営業利益率5%という切り口だけでなく、高成長事業においては、先行的な投資が必要な場合には、単年ベースでは営業利益率5%を割ることもあるが、成長を優先させることにしました。

　一方で収益改善事業は、利益率改善を重視したり、マーケット全体の動向を捉えたりすることで手を打っています。このように、事業に対する見方を変えてきたわけですが、全社で合算すると、2016年度上期の売上高では、為替影響を除いても減収基調が止まらない状況にありました。これは成長する事業もあるが、縮小する事業、とくにマーケットが縮小する事業を多くやっていることの裏返しでもあり、我々は、もっと成長する事業にリソースを集中していく必要があると判断したわけである。そうした気持ちをより明確にするために、あえて今年初めに「選択と集中」という言い方をして、「やめる勇気」という言葉も使ったわけです。

　「やめる勇気」とは、選択したものにもっと集中しようというメッセージでもあります。ただ、事業をやっている人からすれば、なかなか事業をやめる勇気は持てないというのも事実であることは理解しています。また、本当に止めるとなると、撤退コストがかかるものもあります。そうしたことを含めて、もう一歩踏み込んで考えていくことになります。

　例えば、太陽光発電は、パナソニックは、国内市場にフォーカスしていましたが、この市場だけではもう生きてはいけませんでした。そこで、固定費を下げながら、国内にフォーカスして、じり貧を覚悟してやっていくのか、成長性のある海外に新たな投資をしてでも活路を見いだすのかという、どちらかの選択が求められていたわけです。その中で、我々が出した結論は、米テスラモーターズとの協業という選択でした。止めずに、投資をして、もっと伸ばすという選択をした事例です。また、パナホームの100%子会社化の場合も同じです。パナソニックが54%を出資した状況でもやってはいけましたが、国内の住宅着工件数が減少するなど、市場縮小するなかで、いままでのやり方では限界があると判断し、100%子会社化することで、より大胆な挑戦ができるようになると判断したわけです。こうした新たな形での「選択と集中」を進めていくことになります。

－－CES 2017では、自動運転に向けた展示が増加していましたが、パナソニックは、自動運転をどう捉えていますか。

津賀：自動運転は、ドライバーアシストを含めて、大きな成長が期待できる分野です。パナソニックは、それに向けて、自らが強い領域から攻めていくことになります。具体的には、ヘッドアップディスプレイや電子ミラー、エンターテインメントシステム、クルマの制御シテスムなどが対象になります。さらに、強みを持つセンサーを活用して、コックピットとつなぎ、自動運転の状況をいかにドライバーに伝えるのかというところもビジネスとして重要になってきます。クルマのコックピットにおいて、ドライバーをいかにアシストするのかとが、ひとつの重点分野です。

　一方で、コネクテッドカーという観点からも強みを発揮できます。スマホとの接続や、コネクテッドカーを実現するためのデジタル系プラットフォームを開発、接続用の通信アンテナなどのデバイスにも強みが発揮できますから、コネクテッドカーの進化が進めば、パナソニックには大きなビジネスチャンスが生まれます。

　また、ソフトウェアにおいても、パナソニックの強みを活かしたいですね。自動運転車を含めたクルマのハードウェアを制御し、アプリケーションレイヤーと結びつけるとともに、エンターテインメント系ソフトウェアの提案にも取り組んでいきます。自動運転の制御では、ソフトウェアのバグがあっても、致命的な影響が出ないように保護する技術も必要ですし、そこにパナソニックが不得手な部分があれば、協業によって解決していきます。自動車メーカーは、デジタルやソフトウェア、コネクティビティに強いわけではありません。その点では、自動車メーカーよりも、我々の方が得意分野といえる領域です。我々1社だけでは解決できない部分があれば、適切なパートナーシップを絡ませながら、自動車メーカーに提案していくことになります。

－－テスラにもソフトウェアを提供していくことになりますか。

津賀：テスラは、もともとシリコンバレーの会社とも言える体質を持っていますし、自動運転のソフトウェアは自分たちでできると言っています。そこに、我々は「お役立ち」はできないと考えています。一方で、将来に向けて、自動運転に向いたセンサーデバイスにはどんなものがあるのか、それを開発し、いかに提供するかといったところに「お役立ち」ができると考えています。

－－テスラモーターズとの提携では、いよいよギガファクトリーでのEV向け電池生産がスタートしました。いま、どんな気持ちですか。

ネバダ州に建設されたギガファクトリー

津賀：キガファクトリーは、当初の計画では、2016年に稼働する予定だったものが、2017年1月4日に開所式を行ない、5日からセルの量産が始まりました。数カ月遅れたのは、建物を作りながら、同時に設備を入れていき、しかも、それを米国の地で進めたという要素があったのが理由です。そこには、「エッ」と思う部分もあったのも事実です。しかし、この遅れは致命的なものではありません。いま、蓄電用の電池生産を開始しており、これから、テスラモデル3の量産開始に少し先行する形で、EV用の電池生産を開始します。モデル3の量産立ち上げが早いことが予想されるので、今後、毎月1本ずつラインを新設する形になるでしょう。良品を歩留まりよく作っていくことで生産の安定化も図らなくてはなりませんし、同時に、電池の密度をあげて、競争力のある電池を作るための技術開発も進めていくことになります。まだまだ困難は続きそうです(笑)。

　ただ、自動車メーカーと一緒にEVを立ち上げていくなかで、その主要パーツである電池を、我々の力でやっていくことには、大きな感動を覚えます。20年前に、トヨタと一緒に、ハイブリッドカー用の電池製造会社のプライムアースEVエナジーを立ち上げたときにも、同じような感動を覚え、いまにその感動がつながっています。ギガファクトリーで我々がやっているのは、汎用的な乾電池の生産ではありません。クルマを電動化するための電池を生産しているわけであり、しかも、どのクルマ向けでもいいという観点ではなく、テスラというEV専業の自動車メーカーと、一緒の気持ちになって、電動化の取り組みを加速しています。そのために、パナソニックが持っている技術やモノづくりの力を生かすのが、この協業の基本的な考え方です。それが、我々のモチベーションにもつながっています。その点でも、ギガファクトリーが稼働したことに対する興奮と感動は大きいものになります。

中央がテスラ・モーターズのイーロン・マスクCEO

　モデル3が本格的に立ち上がれば、ギガファクトリーが無くては立ちいかなくなるのは明らかです。そうした時代がやってくれば、感動はより大きいものになるといえます。その一里塚として、米国においてテスラと一緒に、日本人とローカルの人が入り交じって、やっと電池の量産がはじまるところにたどり着けたという点では、安堵感がありますね。また、テスラとの協業は、電池が中心ですが、イーロン・マスクCEOからは、将来の電池をどうするのか、電池以外の様々な領域においても、パナソニックと一緒になって深堀できる領域はないか、という点での期待ももらっています。テスラは、ソーラーシティを買収して、ニューヨークのバッファロー工場で、パナソニックとの協業で、太陽光電池の生産をしていくことになります。テスラは、スピード感のある会社ですから、我々もスピード感をもって、ビジネスの幅の広がりにつなげたいですね。